En débutant la rédaction, la première réflexion générale que nous avons eue, qu’est-ce que l’innovation en entreprise? Beaucoup de gestionnaires mentionnent qu’ils ou elles ne font pas fréquemment preuve de créativité et très souvent une demande qui pourrait être motivante devient plutôt embêtante… et le statu quo n’est pas soutenable.
Il y a quelques semaines, nous sommes allées voir la pièce de théâtre Macbeth, mise en scène par Robert Lepage, c’est incroyable de revoir cette pièce de Shakespeare dans un contexte qui embrasse la réalité contemporaine. Mais comment peut-on être dans l’innovation dans le milieu culturel et non en entreprise? Comment innover dans une planification stratégique et se différencier de sa compétition et susciter l’adhésion de ses parties prenantes?
La littérature nous apprend que les stratégies les plus avantageuses se construisent sur la différenciation d’offrir à la clientèle quelque chose qu’elle apprécie et que la compétition n’a peu ou pas.
L’apprentissage au sein de votre organisation : un rappel de base
Comment votre organisation apprend-elle? Beaucoup d’organisations considèrent les membres de leurs équipes comme des personnes exécutantes et non comme des personnes capables d’apprendre, d’expérimenter et d’innover pour améliorer la performance de l’entreprise. Il est très difficile pour une personne d’apprendre dans l’action si son organisation ne favorise pas l’apprentissage collectif. Pourquoi ne pas davantage impliquer les membres de vos équipes dans votre planification stratégique? Leur connaissance du terrain pourrait être un levier dans votre organisation. Parce que l’environnement est en constante évolution, les gens doivent continuer à collaborer pour trouver de nouvelles façons de faire les choses. C’est pourquoi le travail d’équipe est au cœur de l’apprentissage organisationnel [1].
Du rituel à des modèles innovants : une vision prospective innovante pour votre plan stratégique
La planification stratégique est souvent très normée, et suit un processus qui a peu de flexibilité : la planification stratégique traditionnelle ne suffit plus. Les organisations qui réussissent sont celles qui osent intégrer l’innovation au cœur même de la définition de leur exercice. La façon même dont vous planifiez se transforme. Trop souvent, les démarches se bornent aux mêmes balises et reproduisent les mêmes schémas : mêmes parties prenantes, mêmes questions, mêmes formats…
Vous pouvez instiller une dose d’innovation dans votre prochaine planification stratégique en expérimentant des méthodologies différentes comme le design thinking [2]. Qu’est-ce que cette façon de faire? C’est plus qu’une méthode, c’est la création d’un espace où l’innovation peut émerger naturellement. Cette approche est centrée sur la collaboration, sur l’humain, sur l’intelligence collective. Le partage de l’information, l’ouverture aux questions, aux critiques, l’entraide entre les équipes et l’analyse sont quelques-unes des composantes.
Née dans les studios de création avant d’investir les salles de conseil, cette approche place l’empathie au cœur de la réflexion stratégique. Plutôt que de partir de données chiffrées et de projections financières, les équipes commencent par une immersion profonde auprès des parties prenantes (clientèle, collaboratrices et collaborateurs, partenaires) pour comprendre leurs frustrations, leurs aspirations et leurs besoins non exprimés. Puis la démarche itérative permet de reformuler les enjeux sous un angle humain, de générer des idées audacieuses en ateliers collaboratifs, puis de tester rapidement des scénarios avant d’engager des ressources importantes. Ce cycle d’apprentissage continu réduit les risques et accélère la prise de décision.
Les approches traditionnelles, souvent linéaires, mécaniques et descendantes, peinent à s’adapter à la complexité et à la rapidité des changements. Les plans stratégiques classiques sont généralement élaborés sur des cycles longs, avec une logique de certitude, de contrôle et souvent de silos. Le design thinking permet d’introduire, une dose d’incertitude assumée et de l’adaptation permanente. Philippe Dancause parle d’un « processus évolutif plutôt que linéaire (…) l’idée [étant] plutôt de maintenir une lecture continue de la situation, d’adapter les priorités en fonction du contexte et de structurer le dialogue stratégique à différents niveaux [3] ». L’approche du design thinking peut aider dans ces tâches. Attention, la démarche ne remplace pas la rigueur d’analyses robustes indispensables à toute bonne stratégie : il la complète et la rend plus vivante, plus évolutive.
Quelques questions à réfléchir :
- Comment me préparer différemment à la planification stratégique ?
- Comment impliquer mes équipes et leurs gestionnaires dans la préparation de la planification stratégique?
- Il va de soi que la communication sera une priorité et comment m’y préparer?
- Quelles parties prenantes différentes je devrais intégrer dans ma planification?
Isabelle Gandilhon, collaboratrice, et Viana Poulin, conseillère experte
[1] Voir les travaux d’Amy Edmondson, notamment Christensen,K., A.C. Edmondson, “Thought Leader Interview: Amy Edmondson”, Havard Business Review, 2013, case study ROT193-PDF-ENG
[2] Avertissement : les autrices ne sont pas des spécialistes expertes de l’approche du design thinking.
[3] DANCAUSE, Planification stratégique : sortir du mythe du plan parfait, revue Gestion, HEC Montréal, janvier 2026. Consulté le 15 février 2026.
