Le mythe du leader qui porte tout sur ses épaules
L’identité des leaders se construit autour de nombreuses croyances. Elle vient des modèles auxquels ils ont été exposés, des réactions positives ou négatives de leur entourage face à différents types leaders, de leurs valeurs et de ce qui leur a apporté du succès jusqu’ici.
Il y a des identités plus coûteuses que d’autres. Une de ces identités dommageables est celle qui se construit autour du fait d’être capable d’en prendre plus que les autres.
Malheureusement, beaucoup de leaders ont appris que leur valeur repose sur leur capacité à ne pas ralentir, à tenir le coup malgré une charge de travail énorme, à rester solide, à être toujours disponible pour leur équipe et pour tout le monde.
La culture du sur engagement dans les OSBL
Le risque de ce type de leadership est courant au sein des organismes sans but lucratif où le dépassement est valorisé, la disponibilité est perçue comme un signe d’engagement envers la mission et les limites peuvent même être interprétées comme un manque de dévouement. Malheureusement, il mène trop souvent à l’épuisement du leader avec tous les impacts humains et organisationnels qui en découlent.
Un dirigeant qui s’épuise ne devient pas moins performant du jour au lendemain. L’érosion est progressive. Il devient moins disponible stratégiquement, relationnellement et humainement.
Comment le CA peut voir les signes?
Un CA ne doit pas seulement évaluer la performance du DG. Il doit aussi s’assurer que les conditions d’exercice du rôle demeurent soutenables et que l’organisation ne repose pas excessivement sur la capacité d’un seul individu à tout absorber.
Le DG perd sa posture stratégique
Il devient très opérationnel et a le réflexe de tout contrôler. Ses décisions sont axées sur le court terme. Il a de la difficulté à prioriser et gère d’une urgence à l’autre.
Ce dirigeant n’a plus suffisamment d’espace mental pour maintenir une posture stratégique. Il perd sa capacité de recul. La surcharge réduit sa tolérance à la complexité.
Le climat relationnel change
Il démontre des signes d’impatience et des tensions relationnelles émergent.
L’épuisement se traduit souvent d’abord par une capacité relationnelle réduite, plutôt qu’en diminution de capacité intellectuelle.
Le DG est toujours disponible
Il répond aux courriels à toute heure, il y a absence de limites, accumulation des dossiers, incapacité apparente de ralentir.
Ce comportement est souvent interprété comme de l’engagement exceptionnel alors qu’il peut être un indicateur de dérive.
Comment le DG peut reconnaître ses propres signaux?
Il fonctionne constamment en mode réaction
Il est toujours occupé sans avoir l’impression d’avancer. Le mode réaction prend le dessus sur le pilotage. Il n’a plus suffisamment d’espace pour penser, prioriser et anticiper. Il reprend les dossiers, délègue moins, il a l’impression que “ce sera plus simple si je le fais moi-même”.
Sa capacité relationnelle diminue
Il est plus facilement irritable, a moins de tolérance aux imprévus, ressent une fatigue face aux demandes relationnelles et a une capacité d’écoute réduite.
Il n’arrive plus à bien récupérer
Son esprit est constamment activé avec les problèmes du travail, il a de la difficulté à récupérer, ressent une fatigue même après du repos et a une incapacité à être pleinement présent à sa vie hors du bureau.
Il continue à être professionnel et responsable, mais davantage par devoir que par passion. Son plaisir, sa créativité et le sens de son travail diminuent.
Les exigences du leadership durable
Protéger des espaces de recul et de réflexion
Se bloquer du temps pour penser, pour prioriser, seul ou avec un coach.
Clarifier ce qui relève vraiment du DG
Quelques bonnes questions à se poser :
- Qu’est-ce qui exige réellement mon intervention ?
- Qu’est-ce que je porte par habitude, anxiété ou sens du devoir ?
- Qu’est-ce qui pourrait être mené par quelqu’un d’autre dans l’organisation ou en aide externe ?
Bâtir une équipe capable de partager les responsabilités
Soutenir une équipe, ça ne signifie pas compenser pour elle.
Il faut construire l’autonomie, la confiance, la responsabilisation et l’imputabilité.
Normaliser les limites
Donner le ton à l’équipe, mettre des limites raisonnables, faire respecter les temps de récupération, prioriser de manière réaliste et refuser de se mettre en état d’urgence permanente.
En conclusion
Les dirigeants qui durent ne sont pas ceux qui portent tout plus longtemps que les autres. Ce sont souvent ceux qui apprennent plus tôt à partager la charge, à reconnaître leurs limites et à construire une manière de diriger qui demeure humainement soutenable.
Liette Lamonde, collaboratrice
